Antifragilità

L’antifragilità è la proprietà posseduta dai sistemi che migliorano la propria condizione e le proprie prestazioni quando sono sottoposti a fattori di stress.

Perché il concetto di antifragilità è così importante oggi? Esiste un processo pratico in grado di fare acquisire progressivamente a un’impresa lo stato antifragile?

L’obiettivo primario di ogni impresa consiste nell’assicurare la propria sopravvivenza. Le imprese investono ingenti risorse sul proprio futuro. Tuttavia, è sufficiente una contrazione del mercato di riferimento o una crisi economica per evidenziare la debolezza strutturale di imprese apparentemente solide.

"Quando soffiano forti venti, non costruire muri, ma piuttosto mulini a vento; c'é un modo per convertire ogni avversità in combustibile per il miglioramento."

Proverbio cinese

La globalizzazione dei mercati, la crescente interconnessione fra i sistemi, l'ineliminabile presenza di incertezza e la non linearità dei sistemi complessi, rendono sempre più difficile per le imprese la definizione di misure adeguate a garantire la propria sopravvivenza nel medio-lungo termine. In particolare, le moderne metodologie di gestione del rischio non assicurano alle imprese la capacità di resistere all'impatto dei cosiddetti "Cigni Neri", ossia di eventi che hanno le seguenti caratteristiche:
  1. sono anomali e imprevedibili (la probabilità che si verifichino è impossibile da calcolare);

  2.  hanno un impatto enorme;

  3. a posteriori, danno l'impressione di essere stati parzialmente previsti, in quanto è sempre possibile fornire una spiegazione retrospettiva al loro accadimento.

La rilevanza di questi eventi induce a pensare che ciò che non possiamo prevedere abbia un impatto potenziale molto maggiore di ciò che possiamo ragionevolmente comprendere in una gestione controllata dei rischi d'impresa. Inoltre, i fattori di contesto sopra indicati (globalizzazione, non linearità dei sistemi complessi, crescente complessità e incertezza) determinano un aumento della frequenza dei Cigni Neri e della velocità di propagazione del loro impatto.

Poiché le imprese potrebbero non avere il tempo sufficiente per organizzare una risposta adeguata a eventi in grado di mettere in pericolo la loro sopravvivenza, si propone di capovolgere l'approccio alla gestione del rischio: anziché effettuare calcoli e previsioni su ciò che potrà provocare un danno, si propone di focalizzare l'attenzione su come le imprese reagiscono ai fattori di stress e su come migliorare tale risposta.

Sotto il profilo della reazione ai fattori di stress (variabilità, incertezza, situazioni congiunturali positive o negative, ecc.) le imprese possono essere classificate in tre categorie:

  • fragile: impresa che può essere facilmente danneggiato da cambiamenti o shock nell'ambiente interno o esterno;

  • robusta (o resiliente): impresa capace di resistere o adattarsi a situazioni avverse, fino a una determinata soglia limite, rimanendo sostanzialmente immutata;

  • antifragile: impresa che, al contrario dell'impresa fragile, migliora la propria condizione e le proprie prestazioni grazie all'impatto di cambiamenti o shock ai quali viene sottoposta (fino a una determinata soglia limite).

Dal punto di vista pratico, non è possibile stabilire se un'impresa sia sufficientemente robusta o resiliente per sopravvivere all'impatto del prossimo Cigno Nero. Nessuna impresa può essere considerata immune dagli effetti di situazioni congiunturali particolarmente negative, specialmente se tali situazioni si protraggono per un tempo sufficientemente lungo.

Mentre non esiste un metodo pratico per prevedere eventi improbabili di grande impatto, è possibile valutare e, in alcuni casi, misurare, la fragilità di un'impresa. Mediante la comprensione delle strategie che consentono di ridurre la fragilità e incrementare l'antifragilità, è possibile costruire una guida ai processi decisionali non-predittivi in condizioni di incertezza e definire le tattiche per conferire a un'impresa una crescente antifragilità, ossia una maggiore capacità di sopravvivere e prosperare in un contesto volatile e instabile.

La Theory of Constraints (TOC) dispone di strumenti di supporto ai processi decisionali in condizioni di incertezza e di metodi per la realizzazione delle tattiche necessarie a portare progressivamente un'impresa dallo stato fragile a uno stato di antifragilità sempre crescente. L'impiego di tali strumenti e metodi consente inoltre di risolvere il conflitto fra logiche di breve e di medio-lungo termine, assicurando la coerenza fra le misure necessarie per il miglioramento rapido delle prestazioni e le tattiche finalizzate a garantire la sopravvivenza e la prosperità dell'impresa nel tempo.

Andrea Zattoni

Consulente di Direzione, Theory of Constraints Expert, CEO di Antifragility s.a.s.

Il mio impegno è focalizzato nell'aiutare imprenditori e manager a trasformare le loro imprese in Ever-Flourishing Companies, mediante il processo Viable Vision, e a diffondere i concetti e le applicazioni pratiche dell'antifragilità tra le imprese del settore privato.


Ho un background professionale come dirigente e Board Member di un'importante impresa di produzione e come Professore a Contratto presso l'Università di Bologna.
Partecipo come relatore a conferenze su tematiche innovative di management e svolgo il ruolo di docente in corsi e seminari sull’applicazione della Theory of Constraints. 
Ho conseguito il Certificate of Achievement da parte dell’organismo internazionale di certificazione delle competenze sulla Theory of Constraints (TOCICO) e il “TOC Certification in Operations Management” da parte delle Goldratt Schools.
Faccio parte del network di TOC Experts legato al Goldratt Group e alla Theory of Constraints International Certification Organization.
Sono Membro Fondatore di ATOCA (Alliance for Theory of Constraints Awareness), un'associazione non a scopo di lucro che si propone di promuovere e diffondere la consapevolezza dei contributi che le soluzioni e le logiche della Theory of Constraints possono dare al miglioramento continuo delle prestazioni delle organizzazioni.

THEORY OF CONSTRAINTS

Tutto ciò che non è un consapevole impegno sulle cose importanti è un inconsapevole impegno sulle cose non importanti.

S. R. Covey


La Teoria dei Vincoli (Theory of Constraints, TOC) è una metodologia per il miglioramento continuo che focalizza l’attenzione su ciò che limita le prestazioni globali di un’organizzazione, anziché sulle cose che possono essere migliorate. Focalizzando l’attenzione e la gestione sull’elemento che limita le prestazioni, è possibile ottenere un vero e proprio effetto leva, che permette di conseguire risultati rapidi, importanti e sostenibili nel tempo.

Sviluppata sotto l'impulso del fisico israeliano Dr. Eliyahu M. Goldratt, la TOC si basa sul fatto che ogni sistema esistente nel mondo reale (le organizzazioni sono sistemi) deve avere almeno un fattore  che ne limita le prestazioni. Se così non fosse, il sistema potrebbe produrre un ammontare infinito di output, che nel caso di un’azienda for profit corrisponderebbe a un profitto infinito.

Questo fattore limitante viene definito "vincolo".

I vincoli determinano sempre l’output del sistema, indipendentemente dal fatto che siano gestiti in modo consapevole. Pertanto, esiste un solo modo per assicurare il controllo e il miglioramento delle prestazioni globali di un'organizzazione: acquisire la competenza per gestire i vincoli con attenzione.

A differenza delle filosofie manageriali più diffuse, che si propongono di creare valore mediante l’eliminazione degli sprechi e la riduzione della variabilità, la TOC previene la dispersione delle risorse in numerose iniziative a basso impatto e fornisce la guida per massimizzare l’effetto dell’azione manageriale, mediante l’applicazione di soluzioni in grado di utilizzare il fattore limitante come vera e propria leva gestionale.

I principi della TOC forniscono al management l’abilità di focalizzare il miglioramento delle prestazioni collegando le azioni locali alle prestazioni globali, in altre parole definendo con precisione l’impatto delle azioni manageriali sul risultato globale. L’universalità di questi principi determina inoltre l’estrema versatilità dell’approccio, che produce miglioramenti significativi nella maggior parte dei contesti (imprese di piccole, medie e grandi dimensioni, instabilità del mercato, condizioni congiunturali sfavorevoli, ecc.).

I progetti di miglioramento organizzativo basati sull’approccio sistemico focalizzato sono caratterizzati da:

  • elevata velocità di conseguimento di risultati importanti, grazie alla focalizzazione dell’impiego delle risorse su poche leve gestionali (spesso una sola: il vincolo);

  • creazione di un processo decisionale che, come una bussola, orienti l’azione manageriale e consenta di valutare a priori l’impatto di ogni decisione/azione sull’ultima riga del conto economico;

  • generazione di una competitività sostenibile, in grado di immunizzare l’organizzazione dagli effetti determinati da crisi finanziarie o andamenti congiunturali negativi, sulla base di un rigoroso processo di costruzione, capitalizzazione e sostegno di un vantaggio competitivo decisivo;

  • aumento della stabilità organizzativa, grazie alla graduale eliminazione dei conflitti, all’incremento della capacità di reagire efficacemente a eventi imprevedibili e alla creazione di un chiaro legame di causa-effetto fra le iniziative intraprese e gli obiettivi da conseguire.

Dall’inizio degli anni ’80, quando il Dr. Goldratt ha sviluppato la prima soluzione in ambito produttivo, a oggi, la TOC si è estesa alla definizione di soluzioni in grado di coprire tutti i settori manageriali (project management, distribuzione, vendite, acquisti, marketing, misurazione e controllo economico, sviluppo di strategie e di tattiche, valorizzazione delle risorse umane, innovazione tecnologica).

CICLO DI MIGLIORAMENTO FOCALIZZATO

Datemi un punto di appoggio e solleverò il mondo.

Archimede, 287 a. C. – 212 a. C.

Che cosa può fare un'organizzazione per assicurare un miglioramento continuo delle proprie prestazioni?

Quando si acquisisce la consapevolezza dell'esistenza di un vincolo, ossia di un fattore che limita la possibilità di conseguire in misura maggiore l'obiettivo che ci si pone, è intuitivo pensare che qualsiasi decisione o iniziativa finalizzata a migliorare le prestazioni debba essere focalizzata sul vincolo.

Il Ciclo di Miglioramento Focalizzato costituisce il processo che assicura un miglioramento continuo delle prestazioni, in quanto focalizza e orienta la gestione sul punto a massimo impatto sull'obiettivo globale.

Il processo consiste di cinque passi, di seguito descritti.

  1. Identificare il vincolo del sistema. La prima cosa da fare per migliorare le prestazioni consiste nell'identificare il fattore che impedisce di conseguire l'obiettivo in misura maggiore. Il vincolo può essere costituito dalla capacità produttiva di un centro di lavoro (vincolo interno), dalla carenza di ordini (vincolo esterno), dalla liquidità disponibile, da un materiale disponibile sul mercato in quantità inferiore al fabbisogno, ecc..

  2. Decidere come sfruttare il vincolo del sistema. Dopo avere identificato il vincolo, è opportuno porsi la domanda: "Come si può ottenere il massimo risultato dall'attuale condizione del vincolo?". Questa è una fase di pianificazione, nella quale si deve stabilire quali misure adottare per consentire al vincolo di conseguire l'obiettivo dell'organizzazione nella misura massima possibile. Ad esempio, qualora il vincolo sia costituito dalla capacità produttiva di un centro di lavoro, le decisioni di sfruttamento del vincolo devono riguardare le iniziative per minimizzare le interruzioni dell'attività del centro di lavoro.

  3. Subordinare tutto il resto alle decisioni assunte nella fase precedente. Questa rappresenta la fase esecutiva, nella quale le decisioni assunte precedentemente vengono messe in pratica, assicurando che tutta l'organizzazione (politiche, procedure, indicatori di prestazione, comportamenti, ecc.) operi in modo coerente per favorire lo sfruttamento del vincolo. Il termine "subordinare" tende a sottolineare la necessità di mantenere la focalizzazione su ciò che determina le prestazioni globali, resistendo alla tentazione di disperdere l'attenzione e le risorse su iniziative con impatto secondario, che possono pregiudicare lo sfruttamento del vincolo.

  4. Elevare il vincolo del sistema. Mentre le fasi precedenti consentono un miglioramento delle prestazioni senza un impatto significativo sulla spesa, questa fase prevede in genere un investimento. Ad esempio, elevare il vincolo di capacità produttiva di un centro di lavoro può richiedere l'acquisto di nuovi impianti e/o l'assunzione di persone.

  5. Se in una fase precedente il vincolo è stato rimosso, tornare alla fase 1. Attenzione: non consentire che l'inerzia diventi il vincolo del sistema. Pur essendoci sempre un fattore che limita le prestazioni globali di un'organizzazione, questo fattore può cambiare nel tempo, in particolare a seguito di iniziative tese a ridurne il potere limitante (elevare il vincolo). Ad esempio, elevando la capacità produttiva di un centro di lavoro che costituisce un vincolo, può verificarsi la condizione nella quale l'organizzazione dispone di una capacità superiore alla domanda di mercato: il vincolo è ora costituito dalla carenza di ordini. È necessario prestare particolare attenzione a queste situazioni, per evitare i danni derivanti da politiche e prassi di sfruttamento e subordinazione focalizzate sul precedente vincolo.





THROUGHPUT ACCOUNTING

I tradizionali sistemi contabili (cost accounting) sono il nemico numero 1 della produttività.

Dr. Eliyahu M. Goldratt


Il Throughput Accounting è una metodologia per il controllo di gestione che consente di valutare a priori l'impatto economico di una decisione particolare sulle prestazioni globali di un sistema (impresa, organizzazione) e di scegliere tra possibili alternative, in considerazione della variabilità e dell'incertezza che caratterizzano lo specifico contesto.

La metodologia si basa sul concetto che, poiché ogni organizzazione ha un vincolo che limita le prestazioni globali, il modo più efficace per prevedere l’impatto che qualsiasi decisione o azione avrà sul sistema consiste nel valutare le variazioni attese sui tre indicatori globali che la metodologia utilizza:

  1. Throughput (T): tasso con il quale il sistema genera “unità obiettivo”. Nel caso di organizzazioni for profit, il Throughput consiste nella ricchezza generata mediante le vendite ed è espresso dalla differenza fra le vendite e i costi totalmente variabili (costi che variano in modo direttamente proporzionale al volume di produzione/vendita).

  2. Investment (I): denaro bloccato nel sistema, che può essere trasformato in Throughput. È costituito sia da immobili, impianti e attrezzature possedute dall’organizzazione, che dalle scorte (materie prime, semilavorati e prodotti finiti).

  3. Operating Expenses (OE): denaro che l’organizzazione spende per generare Throughput. Nelle OE sono inclusi gli stipendi dei dipendenti, le spese amministrative, gli affitti, le assicurazioni, gli ammortamenti.

Utilizzando questi parametri di misurazione primari è possibile calcolare alcuni importanti indicatori globali di prestazione economica:

Reddito Operativo = T - OE

Ritorno dell'Investimento (Return On Investment, ROI) = (T - OE)/I

Produttività = T/OE

Rotazione del Capitale Investito = T/I

Definendo l'impatto di una decisione su T, OE e I, è pertanto possibile calcolarne a priori l'effetto sugli indicatori economici globali sopra riportati.

Il Throughput Accounting consente di superare alcuni dei problemi associati all'uso dei principali sistemi di supporto al controllo di gestione (Full Costing, Direct Costing, Direct Costing Evoluto, Marginal Costing, Activity Based Costing), spesso derivanti dalle distorsioni prodotte dai meccanismi di allocazione dei costi e dall'insufficiente considerazione dell'esistenza e del ruolo del vincolo.

L'introduzione del Throughput Accounting permette di:

  • abolire l'uso del "costo del prodotto", prevenendo i danni causati da tale concetto nei processi decisionali;

  • fornire una spiegazione logica del fallimento (almeno nel medio-lungo termine) delle iniziative incentrate sulla riduzione dei costi, indicando la focalizzazione sull'incremento del Throughput come la strada per un miglioramento continuo e significativo delle prestazioni economiche ("Mondo del Throughput" contrapposto al "Mondo dei Costi"). 

SOLUZIONI SPECIFICHE TOC

Più il problema è complesso, più la soluzione deve essere semplice

Dr. Eliyahu M. Goldratt

Poiché le prestazioni globali di un'organizzazione sono sempre limitate dalla presenza di un vincolo, l'adozione di nuove pratiche gestionali, che incorporino il Ciclo di Miglioramento Focalizzato, è una condizione necessaria per assicurare il controllo e il miglioramento continuo delle prestazioni.

Per facilitare il compito di imprenditori e manager, sono state sviluppate soluzioni specifiche focalizzate sul vincolo per tutte le principali aree gestionali. L'adozione di queste soluzioni consente di beneficiare dell'effetto leva esercitato sul vincolo, in considerazione delle interazioni fra le varie parti dell'organizzazione, fra l'organizzazione e il contesto in cui opera e dell'inevitabile presenza di variabilità e incertezza.

Di seguito si riporta un elenco delle principali soluzioni specifiche TOC.

Produzione (Operations) - Drum-Buffer-Rope (DBR), Simplified-Drum-Buffer-Rope (S-DBR) e Buffer Management (BM). Queste soluzioni sono applicabili in contesti di produzione e servizi, e consentono di migliorare la puntualità delle consegne, di ridurre i lead time, di ridurre le scorte e di liberare capacità produttiva.

Distribuzione - Pull Replenishment, Dynamic Buffer Management (DBM). Questa soluzione è applicabile alle catene di fornitura e ai negozi e consente di migliorare la disponibilità del prodotto giusto nel luogo giusto al momento giusto, minimizzando nel contempo la quantità di scorte necessarie.

Progettazione e ingegnerizzazione - Critical Chain Project Management (CCPM) e Buffer Management (BM). Questa soluzione si applica in contesti quali Progettazione, Ricerca e Sviluppo, Ingegnerizzazione, Manutenzione, ecc., nei quali l'insieme delle attività del processo produce un risultato unico. L'adozione della soluzione consente di migliorare l'affidabilità dei risultati (tempi, specifiche, costi), di ridurre la durata dei progetti e di eseguire un numero maggiore di progetti con le stesse risorse, grazie a un modo innovativo di pianificare e controllare in esecuzione le attività, che tiene conto della variabilità e dell'incertezza che caratterizzano questi contesti.

Controllo di gestione - Throughput Accounting. Il Throughput Accounting costituisce un sistema di supporto alle decisioni aventi un impatto economico. Consente di prevenire le possibili distorsioni nel processo decisionale derivanti dall'applicazione dei tradizionali metodi della contabilità manageriale, in considerazione della presenza del vincolo.

Marketing - Offerta non Rifiutabile (UnRefusable Offer, URO). Quando il vincolo è costituito dalla domanda di mercato, l'unico modo per assicurare un miglioramento continuativo delle prestazioni consiste nel costruire, capitalizzare e sostenere un vantaggio competitivo significativo. Il processo di identificazione e di costruzione del vantaggio competitivo si basa sul concetto di valore, inteso come eliminazione di una limitazione significativa per il cliente, in un modo indisponibile prima sul mercato e tale da non essere imitabile dai concorrenti in tempi brevi. La capitalizzazione del vantaggio competitivo richiede la formulazione di un'offerta che appaia "non rifiutabile" agli occhi del cliente, prevenendo così gli effetti devastanti della guerra dei prezzi.

Vendite - Solutions for Sales (SFS). Anche la migliore soluzione di business, proposta mediante un'Offerta non Rifiutabile, non si vende da sola. I tradizionali metodi di vendita sviluppati in contesti altamente competitivi non consentono di massimizzare i benefici derivanti dal disporre di un vantaggio competitivo decisivo. Le Solutions for Sales costituiscono, nel loro insieme, un processo strutturato finalizzato a superare i livelli di resistenza al cambiamento e a incrementare sensibilmente la probabilità di successo dell'azione di vendita. Sono inoltre definite le modalità per assicurare la pianificazione e il controllo in esecuzione del processo di vendita in coerenza con i principi del flusso*, declinati nel contesto delle vendite.



*I quattro principi del flusso sono:
1. Il miglioramento del flusso è un obiettivo primario delle operations.
2. Questo obiettivo primario dovrebbe essere tradotto in un meccanismo pratico che guidi le operations nello stabilire quando non produrre (prevenga la sovrapproduzione).
3. Le efficienze locali devono essere abolite.
4. Si deve attuare un processo di focalizzazione per bilanciare il flusso.

PROCESSI DI PENSIERO (THINKING PROCESSES)

L'ostacolo più grande alla scoperta non è l'ignoranza, ma l'illusione della conoscenza.

Daniel J. Boorstin

I Processi di Pensiero (Thinking Processes, TP) costituiscono un insieme di strumenti logici, che possono essere utilizzati indipendentemente o in combinazione, per favorire la risoluzione di problemi, migliorare il processo decisionale e gestire progetti di cambiamento in modo da assicurare un miglioramento continuo delle prestazioni.

I risultati di molti studi empirici sul processo decisionale e sulle sue apparenti contraddizioni (ad esempio, decisioni assunte dalle persone contro l'interesse loro e delle organizzazioni di appartenenza) negano la validità di un assunto fondamentale della teoria economica moderna, che può essere formulato nel modo seguente: "quando non sono influenzate dalle emozioni, le decisioni delle persone sono caratterizzate da coerenza logica". In realtà, i giudizi e le decisioni sono molto spesso il risultato di processi di pensiero semplificati (euristiche) che portano a errori sistematici (bias). Tali errori sono da attribuire al meccanismo cognitivo che regola la formulazione del pensiero, anziché all'intervento di fattori emozionali.

I TP permettono di prevenire gli errori sistematici che caratterizzano il nostro modo di pensare, grazie a metodi strutturati per utilizzare correttamente le categorie logiche di necessità e di sufficienza e a regole (Categorie di Riserva Legittima) per assicurare che eventuali errori logici siano identificati e corretti.

Si riporta di seguito un elenco dei TP e delle loro principali applicazioni.

  • Mappa degli Obiettivi Intermedi (Intermediate Objectives Map, IO Map). La Mappa degli Obiettivi Intermedi è una rappresentazione grafica delle condizioni che devono essere realizzate affinché un obiettivo possa essere conseguito. Ha lo scopo di fare emergere, chiarire e verbalizzare i fattori critici di successo e le condizioni necessarie finalizzate al raggiungimento di un risultato desiderato e di prevenire l'introduzione di fattori secondari non funzionali al conseguimento dell'obiettivo.

  • Albero della Realtà Attuale (Current Reality Tree, CRT). L'Albero della Realtà Attuale è uno strumento di analisi che rappresenta le relazioni causa-effetto esistenti in una determinata situazione reale, con particolare riferimento alla parte interessata da problemi. Il campo di applicazione si estende a tutti i casi di situazioni problematiche, quali la presenza di numerosi problemi o di problemi cronici, la difficoltà nella scelta dei problemi da affrontare con risorse limitate, la percezione di una situazione complessa e/o caotica che impedisce di pianificare iniziative di miglioramento. Si utilizza lo strumento allo scopo di individuare la causa primaria (o le poche cause) all'origine dell'intera situazione problematica e focalizzare le attività finalizzate all'individuazione di una soluzione efficace.

  • Nuvola del Conflitto (Conflict Cloud, CC). La Nuvola del Conflitto (chiamata anche Diagramma di Risoluzione del Conflitto) costituisce un metodo per identificare e rappresentare una situazione conflittuale, per evidenziare gli assunti che forniscono una base logica all'esistenza del conflitto e per trovare soluzioni che, anziché accettare la situazione come un dato di fatto (compromesso, soluzione vinco-perdi, soluzione perdo-vinci), rimuovono il conflitto stesso, ottenendo un risultato positivo per le parti interessate. L'applicabilità del metodo si estende a tutte le situazioni conflittuali, esplicite o implicite, alla risoluzione di problemi cronici e alla ricerca di soluzioni innovative a problemi rilevanti.

  • Albero della Realtà Futura (Future Reality Tree, FRT). L'Albero della Realtà Futura costituisce uno strumento di analisi finalizzato a determinare a priori gli effetti di iniziative di cambiamento che si intende realizzare, consentendo di "testare" logicamente l'efficacia di tali proposte. Basato sulla logica di causa-effetto, si utilizza prima di impegnare risorse (persone, tempo, denaro) nell'implementazione di nuove idee, allo scopo di 1) validare la relazione causale fra iniziative da avviare ed effetti attesi, 2) individuare e inserire elementi che rinforzino l'efficacia della soluzione, 3) favorire l'acquisizione del consenso e 4) prevenire l'insorgere di possibili effetti collaterali negativi derivanti dalle iniziative proposte (vedere Ramificazioni Negative).

  • Ramificazioni Negative (Negative Branch Reservation, NBR). L'analisi delle Ramificazioni Negative consiste nell'esame, basato sulla logica di causa-effetto, delle potenziali conseguenze negative dell'implementazione di un'iniziativa, al fine di identificare le misure aggiuntive da adottare per prevenirne l'accadimento. Si utilizza generalmente all'interno dell'analisi che impiega l'Albero della Realtà Futura.

  • Albero dei Prerequisiti (Prerequisite Tree, PRT). L'Albero dei Prerequisiti è una struttura logica che permette di identificare gli ostacoli al conseguimento di un obiettivo definito e le condizioni da realizzare per il loro superamento. Si utilizza prima di passare alla fase operativa di un'iniziativa di cambiamento, allo scopo di definire le condizioni necessarie minime per ottenere il risultato desiderato e la sequenza con la quale devono essere realizzate.

  • Albero di Transizione (Transition Tree, TrT). L'Albero di Transizione è lo strumento che consente di definire, in modo logico e sequenziale, le azioni necessarie e sufficienti per passare dallo stato attuale a una situazione desiderata futura. Si applica nella definizione di un piano di azioni finalizzato al conseguimento di un obiettivo definito, per assicurare la considerazione a priori dei cambiamenti nel contesto che ogni azione determina progressivamente.

  • Albero di Strategia e Tattica (Strategy and Tactics Tree, S&T Tree). L'Albero di Strategia e Tattica è uno strumento che consente di definire i cambiamenti necessarie e sufficienti per conseguire un obiettivo strategico definito, la logica di supporto e la sequenza con la quale i cambiamenti devono essere realizzati. Permette inoltre la comunicazione del piano alle parti interessate e la sincronizzazione delle azioni per il raggiungimento dell'obiettivo. È lo strumento utilizzato per la pianificazione e il controllo in esecuzione dei progetti di Viable Vision, finalizzati a trasformare un'impresa in una Ever-Flourishing Company.

Grazie alla logica rigorosa e al costante riferimento alla realtà, tipiche del metodo scientifico, i TP consentono di rispondere alle domande fondamentali che, poste in sequenza, guidano il processo di cambiamento:

  1. Perché cambiare?

  2. Che cosa cambiare? (Qual è il problema centrale?)

  3. In che cosa cambiare? (Qual è la soluzione?)

  4. Come realizzare concretamente il cambiamento?

  5. Come "stabilizzare" il cambiamento e assicurare il miglioramento continuo?


VIABLE VISION

Quando svolgo l’analisi di un’impresa, mi ritengo in qualche modo soddisfatto solo se vedo chiaramente la possibilità di portare l’impresa ad avere, in meno di quattro anni, un utile pari all’attuale livello di fatturato.

Dr. Eliyahu M. Goldratt


La Viable Vision è un progetto finalizzato a trasformare un'impresa in una Ever-Flourishing Company, ossia in un'impresa che genera un valore che cresce in modo significativo e continuativo per tutte le parti interessate (dipendenti, clienti, azionisti, società), grazie a un incremento esponenziale delle prestazioni economiche, associato a una considerevole stabilità organizzativa.

Imprenditori e manager hanno il compito di assicurare la sopravvivenza e la prosperità nel tempo delle imprese che gestiscono, in un contesto che appare sempre più complesso e condizionato da variabilità e una crescente incertezza. A questo si aggiunge il fatto che la quantità di risorse disponibili (con particolare riferimento al tempo del management) è sempre limitata.

In questa situazione è possibile assicurare una crescita armoniosa dell'impresa solo disponendo di un processo che permetta di focalizzare l'attenzione del management sui cambiamenti che possono produrre il massimo impatto sulle prestazioni economiche, prevenendo la dispersione delle risorse in iniziative di scarso rilievo, che talvolta possono generare un impatto positivo ("trappole dorate"), ma che comunque sottraggono risorse, impedendo di perseguire l'obiettivo primario con maggiore efficacia ed efficienza.

Il processo di implementazione della Viable Vision si sviluppa in due macrofasi:

- Pianificazione della strategia di crescita armoniosa, che consiste nell'identificazione di un valore eccezionale da offrire al mercato e nella costruzione di un piano di implementazione per rendere possibile l'offerta e consentire all'impresa di trarne un beneficio economico significativo.

La pianificazione a sua volta si articola in quattro fasi:

  1. Costruzione di un Vantaggio Competitivo Decisivo (Decisive Competitive Edge, DCE), che consiste nel realizzare i cambiamenti necessari per consentire all'impresa di offrire un valore eccezionale al mercato, in un modo da differenziarsi significativamente dai concorrenti e rendere loro difficile la chiusura del divario in tempi brevi;

  2. Capitalizzazione del Vantaggio Competitivo Decisivo, che definisce le iniziative da realizzare nell'area marketing e nell'area vendite per consentire all'impresa di trarre il massimo beneficio dall'offerta di valore;

  3. Sostegno del Vantaggio Competitivo Decisivo, che si compone delle iniziative necessarie per prevenire un peggioramento delle prestazioni operative a seguito dell'incremento della domanda di mercato;

  4. Istituzionalizzazione del cambiamento, che ha lo scopo di consolidare le modifiche introdotte e assicurare che costituiscano una solida base per un ulteriore miglioramento significativo delle prestazioni.

Controllo in esecuzione, che consiste nella realizzazione delle tattiche previste dal piano di implementazione e nell'adozione di rapidi meccanismi di feedback e correzione, qualora si riscontrino variazioni significative rispetto agli esiti previsti o mutamenti delle condizioni del contesto che rendano necessaria una revisione parziale del piano.

L'assimilazione delle logiche di supporto alle varie fasi e la reiterazione del processo assicurano all'impresa una crescita armoniosa e continua.

Lo strumento utilizzato per supportare le fasi del processo Viable Vision è l'Albero di Strategia e Tattica (Strategy & Tactics Tree, S&T Tree), un albero logico che permette di definire e comunicare i cambiamenti necessari e sufficienti per conseguire un determinato obiettivo, la sequenza con la quale i cambiamenti devono essere realizzati e le ragioni a sostegno del piano e delle sue parti. L'adozione dell'Albero di Strategia e Tattica favorisce la sincronizzazione delle iniziative di cambiamento e la focalizzazione dello sforzo finalizzato al miglioramento continuo delle prestazioni. 


PRODUZIONE

  • Le prestazioni di puntualità delle consegne sono modeste?

  • Il tempo di risposta a un ordine é troppo lungo?

  • Le scorte (di materie prime, di semilavorati, di prodotti finiti) sono troppo elevate?

  • I programmi di produzione (e le priorità) cambiano frequentemente?

  • Le iniziative di miglioramento intraprese non hanno prodotto i risultati attesi?

  • Il profitto sta diminuendo o è inferiore alle aspettative?

  • Il lavoro ti lascia poco tempo per te e per la tua famiglia?

Sei preoccupato per la presenza nella tua impresa di uno o più dei problemi elencati?

Questi problemi sono legati al fatto che la tua impresa opera in un contesto caratterizzato da complessità, incertezza e variabilità, e che le risorse disponibili (tempo, liquidità, personale) sono limitate.

Contrariamente a quanto comunemente si pensa, la soluzione non consiste nel cercare di ridurre la complessità, di contenere il più possibile la variabilità, di minimizzare l'incertezza e di incrementare lo sforzo prodotto, ma nell'adottare processi decisionali e meccanismi operativi che consentano di sfruttare efficacemente le condizioni esistenti, incluse quelle meno favorevoli.

L'adozione delle soluzioni della Theory of Constraints ti consentirà di:

  • migliorare la puntualità delle consegne,

  • ridurre il lead time,

  • ridurre la quantità di scorte,

  • liberare capacità produttiva,

  • rendere la tua impresa più antifragile,

  • disporre di più tempo per la tua famiglia e per i tuoi interessi.

Per sapere come si possono ottenere questi risultati nel tuo caso specifico, compila il modulo di contatto o usa una delle modalità di contatto alternative.

GESTIONE PROGETTI

  • Le date di completamento dei progetti non sono sempre rispettate?

  • Si registrano spesso sforamenti nel budget assegnato ai progetti?

  • Le specifiche dei progetti non sono rispettate sistematicamente?

  • Le persone che lavorano sulle attività dei progetti sono spesso sovraccariche?

  • I clienti impongono date di completamento dei progetti giudicate impossibili da rispettare?

  • Il lavoro ti lascia poco tempo per te e per la tua famiglia?

Sei preoccupato per la presenza nella tua impresa di uno o più dei problemi elencati?

Un progetto è un insieme di attività coordinate, finalizzato a ottenere un risultato unico (mai realizzato prima), nel rispetto dei tempi e delle risorse assegnate. L'unicità del risultato e del processo da attuare, unitamente alla variabilità e all'incertezza che caratterizza questo contesto, rende arduo il conseguimento del triplice obiettivo: rispetto delle specifiche, dei tempi e dei costi assegnati.

Anziché incrementare lo sforzo per ridurre la variabilità e l'incertezza o per controllarne l'impatto sulle singole attività, adotta un nuovo modo di gestire i progetti, basato sulle logiche e sulle soluzioni della Theory of Constraints (con particolare riferimento al Critical Chain Project Management, CCPM), e potrai:

  • migliorare la puntualità di completamento dei progetti,

  • ridurre la durata complessiva dei progetti (20-30%),

  • incrementare il numero di progetti gestiti con le stesse risorse (20-50%),

  • migliorare la redditività dei progetti,

  • alleviare lo stress delle persone impegnate nelle attività di progetto,

  • rendere la tua impresa più antifragile,

  • disporre di più tempo per la tua famiglia e per i tuoi interessi.

Per sapere come si possono ottenere questi risultati nel tuo caso specifico, compila il modulo di contatto o usa una delle modalità di contatto alternative.

IMPRESA ANTIFRAGILE

  • La recente crisi economica ha messo duramente alla prova la tua impresa?

  • Le iniziative di miglioramento intraprese non hanno prodotto i risultati attesi?

  • Il management è sovraccarico?

  • Il risultato economico degli ultimi anni è inferiore alle aspettative?

  • Sei preoccupato per il futuro della tua impresa?

Complessità, incertezza, variabilità, unite a una limitata disponibilità di risorse, rendono arduo il compito di generare un valore crescente per tutte le parti interessate (dipendenti, fornitori, clienti, azionisti).

La realizzazione del processo Viable Vision, integrato con le applicazioni pratiche dei principi dell'antifragilità, consentirà alla tua impresa di conciliare le necessità di breve termine con il miglioramento continuo delle prestazioni economiche e dell'armonia all'interno dell'organizzazione. In questo modo potrai:

  • ottenere risultati rapidi, importanti e continuativi nel tempo,

  • disporre continuamente di un vantaggio competitivo decisivo rispetto ai concorrenti,

  • assumere decisioni efficaci in condizioni di complessità e incertezza,

  • immunizzare progressivamente la tua impresa dall'impatto di situazioni congiunturali negative,

  • disporre di più tempo, da dedicare alle iniziative importanti, alla tua famiglia e ai tuoi interessi.

Per sapere come si possono ottenere questi risultati nel tuo caso specifico, compila il modulo di contatto o usa una delle modalità di contatto alternative.

FAQ

Che cos’è il vincolo?

Il vincolo è il fattore che limita le prestazioni globali dell’organizzazione. È il fattore che permetterebbe di conseguire l’obiettivo dell’organizzazione in misura maggiore, se questa potesse incrementarlo o sfruttarlo meglio. Per individuare il vincolo è necessario rispondere alla seguente domanda: qual è l’elemento che impedisce all’organizzazione di conseguire il proprio obiettivo in misura maggiore? Nelle imprese for profit, la domanda può essere espressa in questi termini: qual è l’elemento che impedisce all’impresa di ottenere maggiori profitti? Esempi di possibili vincoli sono la capacità produttiva di un centro di lavoro, una fonte di fornitura, la domanda di mercato, la liquidità.

Il vincolo è sempre presente in ogni organizzazione?

Sì. Se non esistesse alcun vincolo, un’organizzazione non avrebbe limiti al conseguimento del proprio obiettivo. Le imprese for profit, ad esempio, potrebbero conseguire profitti infiniti. Pertanto, le organizzazioni devono effettuare una scelta: acquisire la competenza per gestire il vincolo in modo consapevole o farsi condizionare dal vincolo, dato che esso determinerà le prestazioni globali, indipendentemente dal fatto di essere riconosciuto.

In ogni organizzazione sono molti i fattori che sembrano limitare le prestazioni. Che cosa significa che i fattori limitanti sono pochi, in genere uno solo?

Un’organizzazione può essere descritta come un insieme di processi interdipendenti finalizzati al conseguimento di un obiettivo, per esempio la generazione di profitto nelle imprese for profit. Tale insieme può essere assimilato a una catena, la cui forza (l’obiettivo della catena) è determinata dalla forza dell’anello più debole. Il conseguimento dell’obiettivo globale di un’organizzazione è sempre limitato da un fattore, che chiamiamo vincolo: esso costituisce “l’anello debole” dell’insieme dei processi interdipendenti, che impedisce all’organizzazione di conseguire il proprio obiettivo in misura maggiore.

Quali aree gestionali sono interessate dalla Theory of Constraints?

La Theory of Constraints è una metodologia manageriale completa e dispone di soluzioni per tutte le principali aree gestionali: produzione, project management, innovazione tecnologica, distribuzione, vendite, acquisti, marketing, misurazione e controllo economico, sviluppo di strategie e di tattiche, valorizzazione delle risorse umane.

Che cos’è un vantaggio competitivo decisivo?

Un vantaggio competitivo decisivo è la capacità di soddisfare un bisogno significativo del cliente o del mercato, in un modo che nessun concorrente possa o voglia imitare in tempi brevi. L’applicazione delle soluzioni della Theory of Constraints consente la costruzione di un vantaggio competitivo decisivo e la sua capitalizzazione, mediante l’elaborazione e la vendita di un’offerta non rifiutabile.

Che cos’è un’offerta non rifiutabile?

Un’offerta non rifiutabile (UnRefusable Offer, URO) è un’offerta tanto conveniente da non poter essere rifiutata dal cliente e tale da dissuadere i concorrenti dal copiarla in tempi brevi.

Come si differenzia la Theory of Constraints da altre metodologie per il miglioramento continuo (Lean, Six Sigma, TQM, World Class Manufacturing, ecc.)?

I principali elementi distintivi della Theory of Constraints sono costituiti da: A) focalizzazione della gestione dell’organizzazione sul vincolo; B) disponibilità di metodi e strumenti (Thinking Processes) che permettono di trovare soluzioni semplici a problemi apparentemente complessi; C) un solido processo decisionale che consente di limitare i rischi associati a qualsiasi iniziativa di cambiamento e di facilitare il conseguimento del consenso di tutte le parti interessate. L’universalità dei principi su cui si basa determina inoltre un’estrema versatilità dell’approccio, che produce miglioramenti significativi nella maggior parte dei contesti (imprese di piccole, medie e grandi dimensioni, instabilità del mercato, condizioni congiunturali sfavorevoli, ecc.), anche laddove altre filosofie manageriali presentano problemi di implementazione.

Che cos'é una Ever-Flourishing Company?

Una Ever-Flourishing Company è un'impresa che genera un valore che cresce in modo significativo e continuativo per tutte le parti interessate (dipendenti, clienti, azionisti, società), grazie a un incremento esponenziale delle prestazioni economiche, associato a una considerevole stabilità organizzativa.

Quali sono i principali elementi di distinzione del Throughput Accounting rispetto ai tradizionali sistemi di misurazione e controllo economico?

I principali elementi che contraddistinguono il Throughput Accounting dai tradizionali metodi di supporto al controllo di gestione sono i seguenti: A) classificazione dei costi in due sole categorie, costi totalmente variabili (costi che variano linearmente con il volume di prodotto/servizio) e Operating Expenses (tutte le spese rimanenti); B) classificazione delle retribuzioni del personale operativo diretto come Operating Expenses; C) valorizzazione delle scorte di semilavorato e di prodotto finito (fino al momento della vendita) in base ai soli costi totalmente variabili; D) focalizzazione dell’attenzione sull’impatto di ogni decisione sul fattore che limita le prestazioni dell’organizzazione (il vincolo).

In che modo il Throughput Accounting supporta le decisioni?

Il Throughput Accounting consente di valutare preventivamente l’impatto delle decisioni particolari, assunte nelle diverse aree e a vari livelli di un’organizzazione, sulle prestazioni globali, mediante l’esame degli effetti previsti di tali decisioni sul Throughput (Delta T), sull’Investment (Delta I) e sulle Operating Expenses (Delta OE).

Che cosa si intende per “Mondo dei Costi”?

Il “Mondo dei Costi” rappresenta un quadro di riferimento per la gestione di un’organizzazione, considerata come un insieme di parti indipendenti, dove il costo globale è uguale alla somma del costo delle componenti. La gestione si focalizza sul contenimento e/o la riduzione dei costi, in base all’assunto che il modo per migliorare le prestazioni globali di un’organizzazione consiste nel conseguire miglioramenti locali ovunque.

Che cosa si intende per “Mondo del Throughput”?

Il “Mondo del Throughput” rappresenta un quadro di riferimento per la gestione di un’organizzazione, che tiene conto delle interdipendenze fra le parti e dell’esistenza di un fattore limitante (il vincolo). La gestione si focalizza sull’incremento del Throughput e sulla valutazione dell’impatto di ogni decisione o azione locale sulle prestazioni globali dell’organizzazione.

Che cosa sono le Categorie di Riserva Legittima?

Le Categorie di Riserva Legittima (Category of Legitimate Reservation, CLR) sono regole per esaminare la validità e la solidità logica dei diagrammi realizzati mediante l'uso dei Thinking Processes.

Per sapere come queste soluzioni siano applicabili nel tuo caso specifico, contattami

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